Ci sono storie che non finiscono mai davvero. Rimangono lì, come una cicatrice, a ricordarti quanto possa essere fragile la fiducia quando si affida il destino dei propri soldi a chi promette solidità assoluta. Il crack Parmalat è una di queste storie: un misto di successo industriale, ambizione smisurata, frodi creative e una lunga catena di responsabilità che, ancora oggi, fa discutere.
Negli anni ’90 Parmalat era ovunque. Nelle case, negli spot, sulle maglie delle squadre di calcio, nel linguaggio comune. Il latte “che dura di più”, i succhi, l’acqua minerale: un marchio che dava l’idea di un’Italia moderna, internazionale, finalmente capace di giocarsela con i giganti globali. Calisto Tanzi veniva raccontato come il self-made man emiliano che aveva costruito un impero partendo da una piccola latteria. Una figura quasi mitologica per l’imprenditoria di allora.
Eppure quel gigante aveva piedi d’argilla. Sotto l’immagine rassicurante della multinazionale integra e prospera, Parmalat nascondeva una verità molto più scomoda: cresceva a una velocità insostenibile, accumulava perdite, si espandeva in settori che non aveva mezzi né competenze per gestire. Acquisizioni ovunque, investimenti discutibili, iniziative collaterali come Parmatour o Parma Calcio che bruciavano cassa senza generare alcun valore reale.
Il debito aumentava, ma i bilanci raccontavano tutt’altro. Le perdite venivano spostate in società offshore, i crediti gonfiati, le vendite inventate. Un mosaico di espedienti contabili che col passare degli anni diventava sempre più complesso, fino a somigliare a un labirinto progettato appositamente per disorientare chiunque provasse a capirci qualcosa.
E poi c’era la liquidità: miliardi dichiarati come disponibili, ma di cui nessuno vedeva traccia. La contraddizione era evidente: perché un gruppo che si sosteneva di avere oltre tre miliardi in cassa continuava a indebitarsi freneticamente emettendo obbligazioni vendute soprattutto alle famiglie? La risposta, oggi, appare quasi ovvia. All’epoca, invece, quel sospetto scivolò addosso a molti: analisti, revisori, banche, istituzioni. Tutti troppo fiduciosi, troppo indulgenti, o troppo interessati a non disturbare un gigante che muoveva molti soldi.
Il “cuore marcio”, però, non poteva durare per sempre. L’esempio più clamoroso è il famoso conto da 3,95 miliardi di euro presso Bank of America, utilizzato per giustificare una liquidità inesistente. Un documento che si rivelò un falso grossolano, creato internamente per mantenere in piedi la narrazione della grande solidità di gruppo. A questo si aggiungeva l’investimento in un fondo, Epicurum, che emerse essere poco più che un fantasma: una scatola vuota presentata come un asset reale.
Il castello iniziò a tremare all’inizio di dicembre 2003. Prima l’ammissione che Epicurum non era ciò che sembrava. Poi, l’8 dicembre, il mancato rimborso di un bond da 150 milioni: un evento che, da solo, rese improvvisamente credibili tutti i dubbi che fino ad allora erano rimasti ai margini. Da quel momento fu un susseguirsi di giorni fatali: il consiglio d’amministrazione si dimise, Enrico Bondi fu chiamato a gestire il disastro, e tra il 17 e il 19 dicembre Bank of America smentì ufficialmente l’esistenza del conto che avrebbe dovuto contenere quasi quattro miliardi. Il 24 dicembre, alla vigilia di Natale, Parmalat fu dichiarata insolvente. Il buco, quando venne messo nero su bianco, ammontava a circa 14 miliardi di euro: la più grande bancarotta privata d’Europa dell’epoca.
Ma la storia non è fatta solo di numeri. È fatta di persone. Ed è qui che Parmalat lascia il segno più profondo. Gli azionisti andarono incontro all’azzeramento totale. Gli obbligazionisti – decine di migliaia di famiglie che avevano comprato quei titoli convinti di avere tra le mani prodotti sicuri, quasi “domestici” – persero gran parte dei loro risparmi. Qualcuno recuperò qualcosa attraverso la ristrutturazione o le cause civili. Molti no. E il paradosso più amaro è che il sistema che avrebbe dovuto proteggerli non funzionò: le banche che collocavano i bond erano spesso le stesse che finanziavano il gruppo, con conflitti d’interesse troppo profondi per permettere giudizi realmente indipendenti.
Parmalat, oggi, è anche un punto di svolta. Da quella vicenda sono nate riforme, maggiore attenzione ai conflitti d’interesse, più vigilanza, più consapevolezza. Ma l’eredità più importante è culturale: capire che la finanza non è solo numeri e grafici, è fiducia. E la fiducia non può essere data per scontata.
Ricordare Parmalat, vent’anni dopo, non significa rivangare il passato. Significa imparare a leggere meglio il presente. Perché gli strumenti finanziari diventano ogni anno più sofisticati, il marketing più aggressivo, la narrazione più seducente. La lezione, però, è sempre la stessa: non esistono soldi facili, e non esistono rendimenti “tranquilli” se qualcosa, nella struttura di un gruppo, non torna.
È in quei momenti che serve qualcuno disposto a dirlo chiaramente. Anche quando è scomodo. Anche quando sembra andare controcorrente.
Io continuo a crederlo: la finanza è un servizio, non uno spettacolo. E la sua credibilità vale più di qualsiasi promessa.
